پایگاه خبری-تحلیلی ایرلاین پرس | طعم خوش اصلاحات سازمانی با چاشنی حفظ سرمایه‌های انسانی

تاریخ خبر: // کد خبر: 216911 // // // // // //


طعم خوش اصلاحات سازمانی با چاشنی حفظ سرمایه‌های انسانی

کتابخانه و بایگانی سازمان‌ها و شرکت‌های‌مان پر شده از سندهای بالادستی، گزارش‌ها و ارزیابی‌های کارشناسی در زمینه تصحیح فرآیندها، اولویت‌بندی اقدام‌های مقتضی و… اکنون زمان تغییر رویه‌های معمول بی‌حاصل به نفع راهکارهای اجرایی است.


طعم خوش اصلاحات سازمانی با چاشنی حفظ سرمایه‌های انسانی

سازوکارهای کشوری و متعاقب آن، ساختار سنتی سازمان‌ها می‌توانند متحول شوند؛ اگر بخواهیم و مسئولان، مردم و نخبگان جامعه، نقش اصلی و تاریخی خود را در این زمینه ایفا کنند؛ به این شکل که اولی فضا را با مقررات‌زدایی و ایجاد شفافیت باز و اجماع‌آفرینی کند و دومی با درک مسئولیت اجتماعی، مشارکت سازنده داشته، حمایت و پیگیری کند و سومی به جای سکوت یا نقد غیرسازنده شرایط موجود و بیان چندباره مسائل بدیهی، راه‌حل‌های اجرایی و عملی (و نه آرمانی) ارائه کند.

کتابخانه و بایگانی سازمان‌ها و شرکت‌های‌مان پر شده از سندهای بالادستی، گزارش‌ها و ارزیابی‌های کارشناسی در زمینه تصحیح فرآیندها، اولویت‌بندی اقدام‌های مقتضی و… اکنون زمان تغییر رویه‌های معمول بی‌حاصل به نفع راهکارهای اجرایی است.
در شرکت هواپیمایی هما با ساختار سازمانی سنتی سلسله مراتبی و خطی کنونی، علاوه بر گروه مشاوران، دست‌کم ۸ حوزه معاونت در کنار ۸ حوزه مدیریت کل و ریاستی زیرشاخه مدیریت کلان و در ارتباط مستقیم با مدیرعامل هستند که اگر او یا قائم‌مقامش بخواهند به‌طور متوسط نیم ساعت از وقت روزانه خود را برای امور این ۱۶ حوزه تحت امر مستقیم و برای کارهایی مانند بررسی گزارش‌ها، رفع مشکلات، پاسخ‌دهی به نامه‌ها و گردش کارهای مربوط اختصاص دهند، فرصت و رمقی برای برنامه‌ریزی، سیاست‌گذاری و در نهایت پیاده‌سازی امور کلان و راهبردی سازمان متبوع باقی نخواهد ماند.
راهکار به‌روز و بهینه برای حل این مشکل، ادغام و ترکیب حداکثری معاونت‌ها و مدیریت‌های دارای شرح وظایف همخوان با رعایت الزام‌های مربوط و سپس پیاده‌سازی ساختار سازمانی ماتریسی است. این شیوه نوین سازماندهی، نخستین‌بار در سازمان ملی فضایی امریکا (ناسا) مورد استفاده قرار گرفت و بعدها در دیگر نهادهای دولتی و خصوصی بزرگ کشورهای در حال توسعه و توسعه‌یافته، رواج پیدا کرد.
در سازمان‌های ماتریسی، گردش کار، ارتباطات و گزارش‌دهی به جای نظام سنتی خطی و سلسله‌مراتبی به‌طور ماتریسی تنظیم شده است. این شیوه در مدیریت شرکت‌ها یا پروژه‌های بزرگ مورد استفاده قرار می‌گیرد و در آن کارکنان سازمان علاوه بر اینکه به مدیر بالادستی خود گزارش کار می‌دهند (گردش کار عمودی)، به یک مدیر از حوزه دیگر نیز که از نظر جایگاه سازمانی هم‌سطح آنها در حال فعالیت است گزارش و گردش کاری می‌دهند (گردش کار افقی).
اهم اولویت‌ها برای مدیران در سازمان‌های ماتریسی، سبک‌های رهبری مشورتی و مزیت اصلی این نوع ساختار، ایجاد جریان افقی منتج به تسریع در گردش کار و مسئولیت‌ها و نیز اشتراک‌گذاری مهارت‌ها و اطلاعات است که درنهایت موجب شفافیت نقش کارکنان و بهبود سلامت سازمانی، بالا رفتن سطح پاسخگویی و ایجاد دلبستگی شغلی کارکنان در محیطی پویا می‌شود.
به‌طور قطع کارشناسان و مدیران صنعت هواپیمایی تجاری کشورمان، دست‌کم از جنبه نظری با مزیت‌های این‌گونه ساختار سازمانی پویا آشنایی دارند اما اینکه چرا در عمل این سازماندهی نوین در هیچ‌کدام از سطوح ماتریسی اندک، ماتریسی یا ابرماتریسی پیاده‌ نشده به این تفکر نادرست در مدیریت کلان صنعت بازمی‌گردد که اصلاح ساختار سازمانی را مترادف با تعدیل بخش عظیمی از نیروی انسانی و افزایش نرخ بیکاری می‌انگارد؛ بنابراین باید ابتدا نسبت به تخمین و برآورد میزان آسیب احتمالی، بدون هرگونه پیش‌داوری و پیش از گرفتن هرگونه تصمیم مقتضی در این زمینه اقدام کرد.
براساس آمار سال ۱۳۹۶ صنعت هوایی ایران، در مجموع حمل‌ونقل مسافر در پروازهای داخلی و بین‌المللی ۲ شرکت آسمان با ۳۸۰۷۲۹۰ نفر و هواپیمایی هما با ۳۵۷۰۲۷۵ نفر در رتبه‌های دوم و سوم ایرلاین‌های کشور قرار دارند. براساس همین آمار، تعداد نیروی انسانی دارای قرارداد مستقیم با ایران‌ایر ۸۷۲۱ نفر و در آسمان ۳۳۶۳ نفر بوده است؛ به‌عبارت دیگر ایران‌ایر به ازای هر نیروی انسانی ۴۰۹ نفر و آسمان ۱۱۳۲ نفر را در مجموع پروازهای داخلی و خارجی خود جابه‌جا کرده‌اند. این آمار در بازه زمانی مشابه برای شرکت‌های هواپیمایی سنگاپور ایرلاینز ۱۳۵۷ نفر، لوفت‌هانزا ۱۰۴۷ نفر و امارات ۸۶۴ نفر بوده است.
مقایسه این ارقام نشان می‌دهد شرکت آسمان از لحاظ کمیتی در شاخص نسبت جابه‌جایی تعداد مسافر به تعداد کل کارکنان در وضعیت مطلوب قرار داشته اما هما به هر دلیل، از تمام ظرفیت‌های موجود بهره کافی نبرده است.
درحال‌حاضر ناوگان فعال ایران‌ایر شامل ۲۵ فروند با ۳۲۵۱ صندلی و آسمان شامل ۱۲ فروند و مجموع ۱۳۵۵ صندلی است.
این یعنی شرکت‌های ایران‌ایر و آسمان به ازای هر صندلی حدود ۲.۵ نیروی انسانی دارند که در مقابل این اعداد برای سنگاپور ایرلاینز ۲.۵ نفر، لوفت‌هانزا ۲ نفر (مزیت تعداد بالای هواپیماها و صرفه مقیاس) و هواپیمایی امارات ۱.۷ نفر (مزیت پیاده‌سازی استاندارد ناوگان و پرهیز از تنوع بیجا در تجهیزات) بوده و نتیجه مقایسه‌ها نشانگر این است که این دو ایرلاین دست‌کم از نظر کمیتی و نسبت تعداد کارکنان به تعداد صندلی، در بازه قابل‌قبولی قرار دارند و فاصله چندانی با شاخص‌های کمی در این زمینه با خطوط هوایی مطرح جهان ندارند و خلاف پیش‌داوری‌های غیرمستند، تغییر ساختار سازمانی این شرکت‌ها، کمترین آسیب‌های جانبی را دارد و تعدیل نیروی گسترده‌ای انجام نخواهد شد. اما مدیران کلان باید در همین تعدیل اندک نیرو هم مراقب باشند چراکه یکی از بیماری‌های سازمانی که برخی مدیران در رویارویی با شرایط بحران اقتصادی به آن دامن می‌زنند، کم‌خونی سازمانی و کنار گذاشتن نیروهای زبده سازمان است.
منابع انسانی یک سازمان به‌طور معمول به ۴ دسته نیروهای طلایی (نیروهای بسیار توانمند که حدود یک درصد کل نیروهای سازمان را تشکیل می‌دهند و بسیار فراتر از انتظار کار می‌کنند و نرخ بهره‌وری سازمانی بسیار بالایی دارند)، نیروهای نقره‌ای (حدود ۶ درصد نیروهای سازمان هستند که فراتر از انتظار کار می‌کنند، اما نه به اندازه نیروهایی طلایی)، نیروهای برنزی (حدود ۴۶ درصد نیروهای سازمان را در بر می‌گیرند که کار خود را به‌خوبی و در حد وظایف، نه فراتر از آن انجام می‌دهند) و نیروهای چوبی (اگر شرکت را ترک کنند، مجموعه شرایط بهتری پیدا خواهد کرد اما چون در بیشتر سازمان‌ها، نظام ارزیابی عملکرد وجود ندارد یا به‌درستی پیاده نمی‌شود، حدود ۴۷ درصد نیروها در این دسته قرار می‌گیرند) تقسیم می‌شوند.
در زمان بحران‌ اقتصادی، نیروهای طلایی و نقره‌ای تمایل بسیاری برای خروج از سازمان متبوع دارند چراکه در بیرون سازمان خواهان بسیاری پیدا می‌کنند اما در مقابل نیروهای چوبی، چاپلوسانه به سازمان می‌چسبند.
درنهایت با بازبینی در ساختار کنونی و تدوین چارت سازمانی و شرح وظایف منطبق با استانداردهای روز در کنار برنامه‌ریزی برای آموزش یا بازآموزی براساس نیاز برخی نیروهای ستادی کنونی با هدف بکارگیری در بخش صف و عملیات شرکت، می‌توان با حفظ حداکثری سرمایه انسانی موجود نسبت به ایجاد تعادل در حوزه‌های کلان صف و ستاد اقدام و با کمترین آسیب ممکن، میزان بهره‌وری از منابع موجود را بیشینه کرد. برای کسب موفقیت در هر زمینه‌ای، ابتدا باید توانایی رویارویی با تغییرات را داشته باشیم. آینده از آن کسانی است که به استقبالش می‌روند.

“امیر حسین صراف – تحلیلگر صنعت هوانوردی”

 

منبع: صمت


دیدگاه خود را بنویسید




برچسب های خبر: ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

آخرین اخبار

پربازدید


آتا


آسمان


اترک


ايرتور

پويا


تابان


زاگرس


سپهران


ساها


قشم


کاسپين


کيش


ماهان


معراج


نفت


هما

رصد آب و هوا و وضعیت پروازها

رصد اطلاعات پرواز توسط مسافرین

ایران ایر تور

آرشیو

آتا

آرشیو

آسمان

آرشیو

اترک

آرشیو

نفت

آرشیو

تابان

آرشیو

زاگرس

آرشیو

ساها، سپهران

آرشیو

قشم

آرشیو

کاسپین

آرشیو

کیش ایر

آرشیو

ماهان

آرشیو

معراج

آرشیو

هما

آرشیو

سایر ایرلاین ها

آرشیو

ایرلاین های خارجی

آرشیو